赞扬的国度，不做葛朗台

　　既然你是一位领导，你就必须思考这样一个问题：如何在不加薪、不晋升的情况下，令下属更卖力地工作？
这个问题一直是所有领导者及管理学学者在研究的课题。人们已经找到了许多答案，而赞扬下属无疑是其中最好用的办法之一。
大多数下属都非常在乎领导的评价。他们认为，得到领导的肯定，就意味着自己向加薪或升迁前进了一步，而同时他们又会因为得到领导的肯定而产生荣誉感和成就感。
领导对下属的称赞是对其工作的肯定和认可，对于激励下属、树立领导威信具有不可替代的重要意义，是调节上下级关系的“润滑剂”，但要收其灵验之效，领导者要在三个方面做好准备：
首先要明察秋毫。领导赞美下属首先要明辨是非，善别良莠，将自己的称赞建立在事实根据的基础上。这样，“铁证”如山，大家才能心服口服，自觉效仿，使上下级之间，下级之间关系保持和谐、团结，“包青天”的形象才能悄然而立。对于下属，不管是谁，只要他出色地完成了一项工作甚至仅仅提供了一条有创意的思路，都应该受到表扬。相反，即使是皇亲国戚，也无功不行赏。而且，领导一定要坚持赞赏的无私性，只有这样，才能充分发挥称赞的效力。
其次是客观公正。领导赞扬下属实际上也是把奖赏给予下属，也是一种分蛋糕的事，这就要求公平、公正。但有的领导不能摆脱自私和偏见的束缚，对自己喜欢的下属则极力表扬，对不喜欢的下属即使有了成绩也看不到，甚至把集体参与的事情归于自己或某个下属，常常引起下属的不满，从而激化了内部矛盾。这样的领导不仅不总结经验，反而以“一人难称百人意”为自己解脱，实在是一种失败。
要做到客观公正，领导者就要避免片面地看待下属，注意发现令自己不太满意的下属的优点，不过分赞扬自己中意的下属，不敌视比自己强的下属，不抢占下属的功劳。
第三个需要做好准备的方面是要放下架子。如果领导不注意自己的“架子”问题，凛然一副高高在上、神圣不可侵犯的姿态，势必在自己与下属之间划出一条鸿沟，不可能进行感情交流和沟通，其赞美既不可能出于自然，更不可能引起下属的心灵共鸣。因为：第一，一位领导端着“架子”对下属的称赞会被下属视为一种可怜的施舍或“恩赐”，不易为下属接受。第二，端着架子的领导总认为自己是权威，比下属强，不可能对下属的优点和成绩做出无私地、客观地评价，甚至不敢接受下属超越于自己之上的才能，不可能以由衷的赞美来激励下属。因而，聪明的领导总是把自己事实上的职位优势最大限度地隐藏起来，放下“架子”，明察秋毫，善于发现下属的成绩和优点并及时地予以表扬。
赞扬下属，最重要的是要注意语言的灵活性，要像下属奉承领导那样讲求美言，而且要具有实效性、艺术性。
有些领导者在赞扬下属时，虚与委蛇，或者不着边际地搬弄一番溢美之词，因此产生负面效应便在所难免。一个高明的领导者，对于肯定和赞扬下级的语言非但不能敷衍，而且需要讲究赞扬的语言艺术。
首先，表扬要实在，不要大而空。例如，一位技术员在某一技术难点上有了一个新的突破，领导应这样表扬：“我坚信你一定能突破这一点，现在你终于成功了，真该好好祝贺你！最近你花去了这么多休息时间，真让我们过意不去。”这种表扬既充满了对下属的信任，能激起被表扬者的自信心，而且充满了对下属的理解和爱护。下属付出的劳动得到理解，不管多苦多累也心甘情愿了。这样的表扬语可称之为有价值、讲艺术的表扬语。
其次，表扬要突出重点，同时兼顾左右。肯定和赞扬有成绩的下级，不可避免地要造成未受肯定和赞扬的下级的心理失衡，这对于激励众人使之感奋是必要的。但是，领导不能一方面极度褒扬某个下级，另一方面贬损其他人。
第三，表扬要具体，用事实说话。在现实中，有的表扬常常犯空泛而不着边际的毛病。比如，“某某人的工作很好，值得大家学习。”至于好在什么地方，人们无法具体把握。在表扬中如果能具体地讲清表扬原因，则可以体现出领导对下属的关心和表扬的诚意。
第四，表扬要及时。一个人工作表现好，取得好成绩，提出好建议等，都应该趁热打铁，及时表扬。因为一个人在干完一件事后总希望尽快了解它的价值和社会反应。如果得到及时肯定，会给他带来愉快，使他的行为得到保持和再现。如果当下属都已淡忘时领导再重提旧事进行表扬，效果必然不好。
第五，表扬应公开。一般情况下，领导应公开地对下属表扬，这样可起到奖励先进、促进后进的作用。当然，对于有些害怕当众被表扬的人，可以采用个别表扬的方式。
领导要掌握“躬”、“恒”、“明”的原则。“躬”就是要对所称赞的事情要亲眼所见、亲耳所闻，是切切实实的调查所得；“恒”就是要对下属的工作和成绩进行持久的考察，使自己的评价经得住时间的考验，而不能被一叶障目，更不可凭一时所见妄发称赞；“明”就是要对每一位下属的优缺点了如指掌，正确给每个人定位，以功论赏。


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